Kuasi Pasar Dalam Manajemen Lokal dan Dampak dari Manajemen Lokal

Jakarta, 19 Desember 2011, Mata kuliah Manajemen Pendidikan Nasional oleh Dosen Bpk. Amril Muhammad, S.E, M.Pd. Acara perkuliahan dimulai pada pukul 10.30 s.d pukul 12.00. Tempatnya di ruang 306, lantai 3 Gedung Daksinapati (Fakultas Ilmu Pendidikan), Kampus A, Universitas Negeri Jakarta. Pada kali ini materi dipaparkan ole kelompok 7 dan kelompok 9. 

Kelompok yang pertama memaparkan pada pertemuan kali ini adalah kelompok 8. Materi perkuliahan yang akan dibahas mengenai "Kuasi Pasar Dalam Manajemen Lokal", yang dipaparkan oleh  Dina Hayati, Eva Masyrifah, dan M. Ali Akbar berikut adalah hasilnya:

Kelompok 8 menjelaskan mengenai latar belakang kuasi pasar. Manajemen lokal sekolah adalah salah satu contoh gerakan menjauh dari Administrasi. Hirarki sebagai dominan dari organisasi layanan masyarakat untuk kerangka kuasi-pasar (Le Gand dan Bartlett 1993).

Jika kepala sekolah dan wakil bisa berbagi semua informasi tanpa biaya dan memiliki persepsi yang sama, tidak akan ada transaksi biaya yang terlibat dalam mendirikan dan melakukan pertukaran antara wakil dan kepala. Ketika kondisi ideal tidak ada, kepala sekolah perlu menggunakan perangkat untuk 'mengendalikan' wakil untuk memastikan bahwa ia bertindak dalam kepentingan pemimpin. Ini mekanisme kontrol dikenakan biaya dan karena itu menimbulkan kerugian badan atau biaya perwakilan. 'Kontrol mekanisme' dalam arti yang digunakan di sini mencakup berbagai perangkat jelas berbeda, yang sebagian besar tidak berarti pemaksaan kecuali sebagai upaya terakhir. Empat perangkat kontrol yang luas namun berbeda dengan bermanfaat dibedakan:

1. Hubungan pasar adalah satu di bawah yang utama membuat pembayaran kontingensi kepada wakil jika kondisi tingkat tertentu. Sifat memutuskan risiko membuktikan kontrak dibagi antara pemimpin dan wakil. Ketidakpastian muncul karena hasil yang tidak sepenuhnya tergantung pada tindakan agen dan prinsipal tidak bisa untuk peristiwa lain.
2. Kepala sekolah dapat melakukan kontrol hirarkii atas wakil melalui aturan dan perintah (atau otoritas) yang dikeluarkan oleh kepala sekolah, yang berada diposisi atas dibandingkan wakil. Dalam kasus sektor publik, aturan-aturan ini biasanya memiliki dukungan hukum. Hirarki adalah mekanisme kontrol yang membedakan dari bureaucrcy administratif.
3. Dibawah kontrol politik, kepala sekolah memilih wakil masuk dan keluar dari kekuasaan.

Kode etika perilaku yang diterima dapat membimbing tindakan wakil dan membangun kepercayaan antara prinsipal dan agen. Lembaga pelayanan masyarakat dibedakan dari perusahaan komersial yang paling oleh peran kunci memainkan berbagai 'profesi' dalam penyediaan layanan. 

Selanjutnya kelompok tersebut menjelaskan tentang Kuasi-pasar dan kontrol manajemen. Dengan cara ini, orang tua yang digunakan untuk mengontrol sekolah-sekolah dengan memberikan sekolah insentif untuk merespon preferensi orang tua. Namun, hubungan antara kinerja sekolah dan perekrutan murid dimoderasi, dengan tingkat persaingan, yang bervariasi sesuai dengan keadaan setempat. 

Kekuatan potensial Gubernur sebagai kepala sekolah sehubungan dengan staf eniploved di sekolah telah sangat ditingkatkan. Gubernur dapat menggunakan otoritas dalam menentukan kebijakan sekolah, pengeluaran anggaran dan dalam mengelola staf. Pemerintah telah melakukan upaya-upaya lebih lanjut untuk memperluas kontrol melalui paymentns kontingensi oleh elabling gubernur untuk memperkenalkan membayar kinerja realated untuk guru. manajemen lokal juga telah jauh meningkat kekuasaan dan tanggung jawab headteachers. Sebagai bukti penelitian menunjukkan, sebagian besar tenaga ditingkatkan dan pengaruh kepala sekolah berasal dari execising dalam praktek tanggung jawab de jure badan pengelola.

Singkatnya, manajemen lokal sebuah perubahan dalam mekanisme dimana pemerintah pusat, sebagai kepala sekolah, upaya untuk mengendalikan agen-agennya yang leas, gubernur sekolah, kepala sekolah dan guru - terutama oleh elemen yang lebih besar Pengenalan pembayaran kontingensi dan meningkat dalam penggunaannya otoritas. Penting untuk dicatat bahwa sementara lokal manajemen sekolah,. Saat yang telah meningkatkan sinyal keuangan yang manajer sekolah diharapkan untuk merespon dan constsrained mereka dengan seperangkat aturan baru tentang kurikulum hirarkhis, masih tergantung pada kemanjuran Untuk pelayanan publik dan motivasi profesional gubernur dan guru.

Presentasi selanjutnya akan dipaparkan oleh kelompok 9 (Anggita Ayu Komalasari, Nilam Rosalia, dan Nur Fatanah), yaitu mengenai "Dampak dari manajemen lokal".

Telah terjadi perubahan besar dalam manajemen lokal di mana sumber daya sekolah dikelola dan telah dilaksanakan dengan cukup sukses, terutama karena upaya staf dan gubernur di sekolah akan otoritas pendidikan lokal (LEA). Dengan keberhasilan yang saya tidak yakin apakah tujuannya telah tercapai, namun faktanya perubahan organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan tersebut telah dicapai. Otoritas pendidikan lokal telah berhasil dalam pendanaan sekolah mereka melalui rumusan dan sebagian besar sekolah telah berupaya mengelola anggaran mereka sendiri. Manajemen lokal didukung oleh banyak kepala sekolah dan beberapa orang ingin kembali ke sistem sebelumnya. 

Selanjutnya mengenai Dampak utama dari pendelegasian anggaran pada keputusan alokasi sumber daya bagi sekolah untuk memperbaiki lingkungan fisik mereka dan untuk uang riil dari layanan operasional, yang mereka telah memberikan biaya lebih efisien daripada LEA, menjadi dukungan langsung untuk mengajar dan belajar. 

Berikut ini adalah dapat manfaat dari fleksibilitas manajemen lokal:

1. Menghemat dengan membeli sumber daya dengan biaya yang lebih rendah untuk jumlah atau kualitas yang LEA tentukan.
2. Meningkatkan efisiensi dengan mengadopsi sumber daya campuran yang tidak tersedia atau sulit dicapai di bawah administrasi birokrasi.

Bukti mengenai dampak positif dari lokal manajemen pada pengajaran dan pembelajaran itu jauh lebih bersifat sementara dibandingkan efisiensi biaya. Dasar pemikiran teoritis bagi hubungan sebab akibat dari manajemen untuk peningkatan hasil belajar di sekolah belum mapan. Dengan model sistem input-output terbuka berguna dalam menunjukkan hubungan anggaran kompleks antara lingkungan eksternal yang lebih kompetitif dan anggaran dilimpahkan atau satu pihak, dan perubahan konsekuen untuk belajar dan hasil output di sisi lain. Hubungan paling mendasar adalah bahwa diantara sekolah yang memperbaiki efisiensi biaya layanan operasional dan sehingga memiliki uang lebih banyak untuk dibelanjakan tepat pada inti teknis pengajaran dan pembelajaran. Hubungan yang lebih mendasar menganggap tidak ada perubahan dalam campuran aktivitas pembelajaran namun hanya mengubah pada kualitas sumberdaya yang digunakan untuk menghasilkan jenis yang sama dari aktivitas pembelajaran. Sekolah yang tidak ada rugi anggaran dapat merasakan peningkatan seperti dalam sumber daya belajarBottom of Form (Bullock dan Thomas 1994). 

Dari hasil pengamatan yang saya lakukan, dapat saya simpulkan bahwa manajemen lokal memilki dampak positif dan negatif yang mempengaruhi efektifitas dan efisiensi dari cara kerja manajemen lokal pada sebuah sekolah, begitu pula denga kasi pasar dalam manajemen lokal.

Nama : Angga Harizki

Jurusan : Manajemen Pendidikan 2010

Kelas : Non Reguler

No. Reg : 1445106163